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与中粮牢踞国内市场头把交椅不同，新中基利用国际品牌、国际网络，把“红色产业”做成了亚洲第一、全球第二。
投身番茄酱生产之前，刘一从事过室内装饰，办过食品加工厂、酒厂，生产过饲料，直到1998年建起新疆中基实业股份有限公司（下称新中基）第一座番茄酱生产厂，刘一才找到了自己如鱼得水的行业。两年后，新中基确立番茄相关产品为主业并在深交所上市。十年后的今天，新中基已经是亚洲第一、全球第二大番茄酱生产商。
没有哪一个领域像番茄酱产业这样让刘一充满活力，一谈起新中基的“红色产业”布局，在媒体面前素来低调的刘一变得开放而又坦承。“番茄酱行业并不复杂。”刘一在北京接受《长江》专访时说。
这份自信，正是出于新中基经历了番茄酱产业十余年间的历次整合，摸清了行业发展规律。在刘一眼里，放开国内整合、国际整合两条腿走路，才是新中基“红色产业”的发展模式。
国内整合：规模、质量、利润
1998年，从事外贸多年的刘一发现，当时的独联体国家对番茄酱的消费量相当可观，对新中基而言是个不错的商机。刘一重资请罗兰贝格为其提供了一份番茄酱行业咨询报告，经过调研和判断，正式筹建了第一座番茄酱生产厂。
彼时，新疆番茄酱生产厂家有七八十家，但整个行业一年亏两年赚，盈利状况非常不稳定。因此，进军番茄酱行业是不是真正的商业机会，还很难说。刘一对此有自己的解释：“任何机会对不同的人都是不一样的，有些人认为是机会，有些人则认为不是。要看你的出发点，如果拿本土眼光来看，当时进入这个行业不是机会。但如果拿全球市场的眼光来看，就是一个巨大的机会。”
当然，番茄酱行业的巨大机会，要靠妙手整合而成。刘一认为，新疆番茄酱出口要在国际市场打开销路，必须突破规模关和质量关。
突破规模关，目标是使新疆成为世界番茄酱市场的主要供应者。因此，作为番茄酱行业新兵的新中基在两年内一口气上了八条生产线，年产量达16万吨。刘一回忆说：“那时的销售非常辛苦，提着样袋全世界跑，到处推销。”
对外贸出口企业来说，质量就是生命。为突破质量关，新中基通过了食品行业严格的HACCP认证、KOSHER认证以及BCS有机认证，按照国际市场通用的食品安全总则，生产出的番茄酱产品完全符合国际市场的标准。刘一介绍说，在食品行业，每一单产品做到百分之百完全一样的标准是不现实的，但通过HACCP质量体系，能够追查出产品质量问题所在，追溯的过程从销售出的大桶开始，到生产车间灌装的样袋，一直延伸至番茄的种植地。同时，新中基加大科研开发的投入。在新中基4000平方米的化验中心，各种先进化验设备的投资上千万，培养出了占公司总数30%以上的中高级技术员工。
经过五年努力，新中基从番茄行业的新兵迅速成长为大佬，与此同时，新疆产番茄酱也占到全球产量的30%，如愿成为世界番茄酱主要供应基地。2010年，新中基已经在新疆、内蒙古和甘肃建立了订单式番茄种植基地达50余万亩，拥有24个工厂43条生产线，大桶番茄酱生产能力达55万吨，小罐番茄产品分装20万吨，成为国际市场上的一名合格玩家。
目前，从生产布局上看，主要以中国、美国、欧洲为主。从贸易量上看，中国已经占全世界番茄酱贸易量的50%以上。“再过三四年，中国番茄酱在全球比重会上升到80%以上。”刘一预测。
与此同时，国内番茄酱行业的整合也在同步进行。自2007年以来，由于番茄酱行业市场潜力大、投资见效快，引来众多资金进入番茄酱行业，众多中国厂商之间相互通过压价，致使行业亏损再度出现，每吨产品价格从900美元一度跌至550美元。“以前好的时候，利润有30%以上。现在无序竞争，行业乱象丛生。”
刘一同时认为，国内的大型番茄酱企业应该摸索产业健康发展的规律。“傻子根据当前市场来，聪明人根据规律来。” 刘一解释说，行业保持合理的利润空间，可以避免大量小企业蜂拥进入，造成恶性价格战。另外，番茄酱企业获取更多的利润，要靠加强自身管理，在产品精加工上做功夫。
国内番茄酱行业新一轮的整合已经开始，2010年，新中基收购了两个厂家，而且收购还会继续下去。刘一预计：“这轮整合估计两到三年内完成，其实在全国范围内集中为四到五家大型番茄生产厂比较理想。”
国外整合：品牌、网络、人才
事实上，新中基的初次国际化探索并非广为报道的收购法国普罗旺斯罐头食品公司。刘一透露说，2003年投资建设的天津中辰番茄制品公司是新中基的初次国际化尝试，后来由于意大利合作方的退出，新中基才不得不转而收购法国普罗旺斯食品公司。
2004年，新中基出资700万欧元收购了法国普罗旺斯食品公司55%的股份，生产规模获增年产能12.5万吨。次年，新中基收购普罗旺斯100%股份。
其实，最重要的收获并不是产能的增加。对刘一来说，收购普罗旺斯最大的动机是获得其配方和品牌，使新中基成为番茄酱国际市场上的主流玩家。天津中辰获得配方后达到了外方的产品标准，建立了高标准的质量体系。
通过收购，整合其品牌和销售网络资源，新中基开始为欧洲市场布局。刘一表示，新中基的目标是让产品全面进入欧洲超市的番茄酱市场，为此还要在德国和葡萄牙进行收购。通过这两个收购，利用对方的品牌和销售网络将天津中辰的终端产品和这两个国家市场的物流网络对接。德国是欧洲番茄酱消费第一大市场，平均每人每年的消费量为10公斤左右，新中基希望能在德国有一个品牌和自己的物流配送中心。收购葡萄牙工厂则意在英国市场，目前英国的番茄酱配送中心大多设在葡萄牙。
欧洲市场只占新中基对外投资的三分之一，新中基对外投资的重头戏在东亚、俄罗斯和非洲。刘一原以为非洲消费市场每年仅是两三万吨左右，但实际上，非洲市场对番茄的消费量超乎想象地达到了二十万吨，而且需求仍在成倍增长。俄罗斯市场的需求也从每年三四万吨暴增至每年十几万吨，加上乌克兰等国家，东欧的番茄酱市场也不少于二十万吨。
在国际整合上，新中基计划借助“外脑”，牵手有丰富国际运作经验的新加坡上市公司益海嘉里。刘一说：“中基公司面临一个很突出的问题，你走国际的路线，必须得具备国际化的人才。”
今年5月，双方达成合作协议，益海嘉里参股中基旗下的新中基番茄和天津中辰番茄制品公司。益海嘉里是郭鹤年家族旗下的企业，主业为粮油和农副产品加工。双方合作后，益海嘉里将会派出管理人员，参与新中基的管理运营。同时，益海嘉里在中国的销售网络以及其母公司丰益国际的全球销售网络也将大力提升新中基番茄产品的市场份额。
双方关于未来利润中心的思路也一拍即合，未来二十年的利润中心将在东亚、俄罗斯和非洲，即目前市场发育不太成熟的地区。刘一认为，番茄行业再干个三四十年没有问题。
《长江》：新中基的番茄产品主要是做国际贸易，初期打开市场很难，您用什么方法建立起销售网络的？
刘一：销售的过程非常辛苦，销售网络的建立也非常不容易。很多人往往把销售网络的建立说得神乎其神。但我告诉你，最重要的一点是产品质量必须过关，产品的各项指标达到国际标准。
其次，选择核心市场突破，先从最硬的骨头啃起。我的目标核心市场是欧洲，又从欧洲选中了意大利作为突破口，再从意大利番茄酱行业里挑选核心企业。意大利企业不光自己种植、生产和出口番茄酱产品，还大量进口番茄酱原料。刚一开始这些企业不知道新疆产的番茄酱，表示不会购买，而且谈判时压得价格很低，所以我第一批番茄酱卖得很便宜。当时我的目标是，价格多少不重要，重要的是对方买我的产品就可以了。通过口碑，新中基打开了意大利市场。
现在新中基每年销往意大利的产品已达十几万吨，绝大多数合作伙伴都是长期合作的老客户。
《长江》：新中基在国内番茄酱行业的整合，主要通过什么方式？
刘一：国内番茄酱行业的整合势在必行，有很多种整合方法。比如通过收购增加生产规模，这种收购有很多种，一种是完全把资产收购过来，经过改造能够符合标准的继续生产，有的收购过来后直接就关闭工厂拆除了生产线。另一种把体系收购过来，按照我的生产方式和规格标准生产，由中基对产品和质量负责。
其次，新中基旗下的整合品牌，也开始直接面向国内的消费者终端市场。中基汉斯合资公司的品牌、配方和美国汉斯公司的销售网络以及法国普罗旺斯公司的品牌，已经开始着手培育和开发上海、北京、广州等国内发达市场。
中国的消费者市场也在起步，十年后，只靠这个市场就能养活国内的番茄酱企业了。欧洲市场人均每年消费十公斤番茄酱，如果中国人均消费一公斤，那就是130万吨的庞大市场了。
《长江》：2004年收购法国普罗旺斯罐头食品厂后，新中基进行了哪些调整和整合？出现了哪些困难？
刘一：2004年，中基公司收购普罗旺斯55%的股价，2005年取得100%控股。收购过来后，对公司战略进行了调整。一是派出中国管理团队，一个总裁助理，一个财务，一个采购。
其次是战略上进行市场分割，退出与新中基形成内部竞争的市场，比如意大利，结束为竞争对手进行贴牌生产。拆了多条生产线，将公司员工人数从426人裁减至100余人。
未来，普罗旺斯因为是欧洲市场的前沿阵地，因此除了生产中国产品无法替代的一些产品外，还负责研发新配方。
收购后经历了若干次罢工事件，对作为收购方的中国企业来说，罢工你再怕也没有用。任何企业的员工都不希望企业垮，罢工的原因都是要求待遇要提高、合理安排休假等，这些都是可以谈的。
经过三四年的亏损，现在法国普罗旺斯已经开始盈利，预计明年能盈利2000多万人民币。
《长江》：新中基的国际化布局是什么样的？近期还有哪些国际并购计划？预计投资是多少？
刘一：首先是欧洲市场，新中基力争在十年之内，占领欧洲超市50%以上的番茄酱市场。最近准备在德国和葡萄牙再收购两个工厂，目前正在谈，投资总额预计1500万欧元。主要看中了对方的品牌和销售网络，通过这两个收购，把天津中辰的终端产品和这两个国家市场的物流网络对接起来。
番茄酱产品的终端消费市场利润较高，而且销售比较稳定，不会受到目前大桶番茄酱所遭遇的价格战竞争。德国是欧洲番茄酱消费第一大市场，平均每人每年的消费量为10公斤左右。通过收购，希望能在德国有一个品牌和自己的物流配送中心。在葡萄牙进行收购，主要是瞄准英国市场。英国不产番茄，很多番茄酱配送中心设在葡萄牙。
这样，德国、英国两大市场，再加上最早拓展的意大利市场，以及借收购普罗旺斯进入的法国市场，新中基将占领整个欧洲市场。
此外，在俄罗斯、独联体以及非洲，番茄酱的消费量正在急剧增长，预计会成为未来的利润中心。新中基在这些市场的投资，占全部对外投资的2/3。
《长江》：新中基在全球化上有哪些经验可以给国内企业分享？
刘一：各个企业都有不同的经验。我认为，对收购过来的企业进行整合，先按最坏的情况来做估计，最后能否实现盈利，实际上就是看企业文化的碰撞。企业文化融合得好，收购就没有问题。
整合资产容易，有充足资金就可以了。但整合企业文化是一个漫长的过程，非常困难。新中基收购法国普罗旺斯罐头食品厂后，整合了五六年才逐渐相互适应，大家都为企业考虑，劲往一处使，主要还是靠企业文化的整合。企业文化整合成功了，业务会蒸蒸日上。而一旦整合不好，收购就会变成拖累。
其次，国际化的人才非常重要。中国企业在国外收购企业很难，首先是派出核心管理团队接管不现实，而且找到合适的人选也非常难。因此，收购后还是要靠当地人。
《长江》：在长江学习，您觉得有什么收获？这段经历给您留下最深的印象是什么？
刘一：在长江的学习很有收获。第一，新中基做国际贸易，有全球化的眼光很重要。在长江学习，使我更加系统地学了很多东西，视野也更开阔了；在资源整合方面，与国际企业的交流很多，非常有收获。第二，长江校友都是“高人”，长江为校友搭建了一个交流的平台，通过校友之间的互动，学习到不少东西，给我的促进很大。
我读完长江商学院后，推荐给身边的很多企业家朋友来读，前后推荐了十几位企业家朋友来长江。另外，新中基公司的高管平均每年有一个来长江学习。
